宋志平的经营之道：战略决胜

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版

我在企业工作40年，其中有28年任大企业的“一把手”。我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中，再没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。

担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发展把好方向。好的战略既要有好的目标，又要有独特的途径，还要有好的执行和不断的调整。战略目标一旦确定下来，缺什么找什么，这就是发挥战略创造性的地方。一路走来，正确的战略指引着我们的企业不断迈向世界一流。

战略决胜

问：您有40多年的管理经验，并把两家企业带入世界500强行列，战略对于企业而言意味着什么?企业战略包含了哪些重要内容？

答：战略对于做企业而言是头等大事。战略是一个企业的目标、方向和大的思路，到底要做什么，这决定了企业能否有大的发展。对企业而言，首先要想清楚做什么，制定非常清晰的战略，讲清楚做到怎样的目标、通过什么样的途径、如何获取资源等，这些都是战略的内容。

战略不是千篇一律的东西，每个企业都有历史沿革、生存环境，有一定的特殊性。作为企业的一把手，首先要想清楚自己的优势是什么，劣势是什么，打算做什么、怎么做，并进行分析，这就是制定战略。

大家常常把做企业的一些管理细节，比如质量控制等，和战略说到一起，大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理是两码事，战略是头脑、是旗帜，管理是腿脚、是手段、是过程，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。

问：如何去选目标，是做隐形冠军，还是做行业“巨无霸”?

答：2002年3月，我被任命为中新集团总经理，当时企业的目标是做新型建筑材料，主要是装饰材料。我们明天究竟要做什么?这就遇到了战略问题：是延续过去的业务做杂而散的装饰材料，还是回归一个大行业、做主流业务？我们的选择是后者。

作为一家央企，在考虑战略的时候，从历史责任和使命来看，要做行业的领军者，应该进入这个行业里的大产业。也就是说，央企结合自身优势，一定要扎根大行业、做足大产业，小产业应该由民营企业或中小企业去做。小产业的市场就像一个脸盆，央企是块大石头，放在脸盆里，会把脸盆砸坏了，市场容纳不下。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力，在行业中举足轻重，要真正做到有活力、有影响力、有带动力，其生存和发展才有意义。这也是我当时的一个思考。

这就是如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆。当然也不是说每个企业都要做这么大的行业，因为做企业可以确定不同的目标，也可以做小而美、小而精的行业。然而，不管是做小产业还是大产业，是要做隐形冠军，还是行业“巨无霸”，这就是领导者要制定的战略，必须提前想清楚，做出选择。

问：企业战略会根据自身情况和发展需要不断地进行调整，那么如何把握战略的稳定性与动态性?

答：战略就是最开始要树立一个目标，这个目标应随着时间推移、市场发育进行调整。

任何战略都不是一成不变的，比如北新建材一直在思考战略，也一直在不断自我调整和完善，以适应市场和时代的变化，这些随着内外环境的不断变化而进行的战略演变是建设性的。

战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。企业制定了适合的战略之后，首先是要坚持，不能朝令夕改。同时，战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，要按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略目标才能得以实现。行百里者半于九十，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰时往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、退下来了，结果永远失去了登顶的机会。

同时，战略该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整，这种调整和变动是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性。这么多年我想的最多的就是战略，我总讲否定之否定，螺旋式上升。

问：企业领导者如何抓住企业发展的重大机遇?

答：做企业必须了解环境，抓住机遇，制定一个清晰的战略，这是企业发展的前提。《孙子兵法》中讲，“善战者求之于势”，其中的“势”即机遇。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里?”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”

中国建材的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展、产业结构调整、高质量发展、“一带一路”等历史机遇。对于大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、什么时候做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了企业可能顺势发展起来，否则可能会永远失去发展的机会。

机遇需要有心人去发现，企业领导者更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易被察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感性，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。

业务选择

问：理论上，企业制定战略时一般会充分考虑自身具有什么资源，然后根据资源优势来进行业务选择。那么企业进行目标定位时，应该是资源导向还是目标导向?

答：其实是倒推过来的。企业要活下去、要发展，应该选择什么。制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么，我对这一点深信不疑。我们在定目标时，要是受限于思维，首先想到的是现有的资源、技术和人员，“看菜下饭，量体裁衣”，有什么做什么，企业就不可能有质的飞跃。

瑞·达利欧在《原则》一书中写到，做企业的原理是什么?原则实际上就是原理，具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找达成目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。

中国建材便是目标导向，最初并没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。这也说明，作为一把手最重要的劳动是思考。一把手要通过劳动获取信息，通过反复否定之否定，拿出方案，按下按钮，这也就意味着巨大的责任。因为战略选错了，可能会离我们的目标越来越远，甚至全军覆没；战略选对了，每项努力都有加和作用。如果没有一个清晰的战略目标，只顾盯着眼前的资源做文章，即便再努力也是事倍功半。

问：您说过“一把手是为企业眺望远方的人”，如何理解企业领导者与企业战略的关系?如何培养领导者的战略思维呢？

答：战略至关重要，关乎生死。作为企业领导者，最重要的是要能够为大家眺望远方，比别人多向前看一步，这个是领袖首要的职责。好的企业都会有个领袖，比如任正非、张瑞敏、曹德旺、董明珠等。

其实领导者和领导者之间有很大区别，有些领导事无巨细地去做工作，相当于一个管理者或负责人。做企业最重要的是对战略的直觉，有战略的能力，这也是一个专长。喜欢思考战略、方向，这可能有天赋，也有实践的积累，不是每一个人都会去考虑全局性问题。

选人很难，可遇不可求，但如果遇到了，千万不要放弃。有时看一个干部具备这个才能或基础，就要培养他，有的人可能是帅才，有的人可能是将才。所谓帅才，喜欢看方向，是战略家；所谓将才，是管理者、战术家。

我有时想这些干部的偏好，如果他喜欢思考一些方向和战略上的问题，经过培养就有可能成为企业战略家。我并不认为思考战略的人和做业务的人谁比谁更好，主要是大家的偏好不同。一个好企业一定会兼顾领导者与管理者，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重、互相补台，形成良好的配合。

问：如何看待企业发展的短期目标与长期目标、小目标和大目标之间的关系？

答：作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展。如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能长远发展；但如果没有长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。企业领导者经常在这两者之间困惑，处在“否定之否定”这样一种状态，做企业遇到的很多问题并不清晰、也不简单，能够辩证思考的企业才是好企业。

我们思考战略受多方面影响，既受到控股方的影响，也受到投资人的影响；既受到当期效益的影响，也受到未来发展目标的影响。做一把手要有说服和协调的能力，既要说服上级，也要说服下级，来争取资源、争取时间，让大家支持你、理解你。即使是投资者本身也既需要当期利润支撑，又希望企业做大做强，一个是近期的回报，一个是长远的发展，所有的企业实际上都受制于这两点，需要在这之间找到一个平衡，做出选择。

大目标和小目标之间也有着很强的逻辑关联。我们既要解决小目标，就是怎么在经营里赚到钱，同时也要想大目标，即怎么能够发展壮大自己。我们做企业肯定得赚到钱，做好小目标，生存下来，才能奔向大目标。但如果没有大目标，只做这些小目标，也不知道赚这些钱究竟要干什么，或者赚多少钱才算够，企业也不会得到很好的发展。

问：企业扩张常常采用业务多元化的方式，但是多元化就意味着需要解决资源有效配置的问题——如何确立多元化发展战略?

答：所有企业在思考战略时都会想到这个问题——到底是走专业化还是多元化的道路，这是企业面临的重大选择，焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数高了，但篮子太多又会增加成本，带来专业性和平衡能力的考验。

在业务方向的选择上，我主张按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适度开展多元化经营。

工欲善其事，必先利其器。做企业首先要有专业化能力。企业的资源和能力都是有限的，业务不在于多而在于精，对大多数企业来说，还是应该集中财力、人力、物力在一个领域里做好。在培育和巩固专业化能力的基础上，如有必要，企业可适度开展相关多元业务。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且没有必要。

企业到底是专业化还是多元化，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，走专业化道路是更好的选择；大企业则可以开展适度的多元化投资。“多元”前面为什么要加“适度”？就像杂技转盘子表演，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。多元化一定要量力而行。

成长路径

问：有了战略目标，就要考虑实现路径。中国建材确定了做水泥的目标，在缺什么找什么的过程中走了一条什么样的成长路径?

答：有了战略目标，我们要研究怎么做到、如何落地。我们要做水泥，但当时只有几个规模不大的水泥厂，怎么做?巧妇难为无米之炊，这就需要我们考虑实现路径。中国建材在做水泥的过程中，路径就是两条，我们叫资本运营和联合重组“两个轮子”，主要是解决资金从哪儿来、资源从哪儿来的问题。

如果要做水泥，全国水泥产业已经过剩，我们不可能一个一个去新建，必须走联合重组的路。中国水泥产业当时的状况是“多、散、乱”，是我们进行整合的机会。后来我们进一步调整战略，适时提出“两个大力”“三条曲线”，实现路径也从“两个轮子”发展到“四种方式”，在“两个轮子”基础上加了管理整合和集成创新，分别解决了效益提升和技术来源的问题。

问：资本运营和联合重组“两个轮子”转起来后，企业将迅速扩张、快速成长，企业在战略方面有没有相应地进行调整?

答：战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律。中国建材顺应行业和企业发展需要，在“两个轮子”基础上提出“四结合”，坚持走了资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的成长道路。

这也是企业发展过程中总结出来的。中国建材通过上市、引进战略投资者、间接融资等资本运营方式，为联合重组提供了保证。之后围绕主业，用市场化的方式积极稳妥地开展了跨所有制、跨区域、跨行业的大规模联合重组，在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域形成了国内、国际主导优势。

随着主营业务规模的迅速扩张和联合重组企业的不断增加，我们又下大力气推进管理整合工作，通过采取“格子化”管控模式、对标管理、辅导员制度等方法，强化了企业的内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的盈利水平。同时通过集成创新，集团的水泥等业务的技术水平和整体装备能力达到世界一流，新材料产业成为新的经济增长点，全面提升了发展后劲。

资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是中国建材成长过程中一个最根本的东西。

问：在联合重组中，您提到“三盘牛肉”是一个关键机制，这个因素也应是重中之重吧?

答：机制很重要。在联合重组过程中，我们想跟对方谈，一方面得有道理，另一方面得拿出好处，关键要端出“牛肉”来。未来学家约翰·奈斯比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”要告诉大家好处是什么，且好处要显而易见，这是我们联合重组的一个重要原则。

第一盘“牛肉”是要公平地评估，按照国际通行的定价原则。中国建材要重组，一定是在评估基础上公平论价。不要过于计较，要让对方觉得公平。一方考虑投资收益，一方衡量机会成本，这盘“牛肉”让收购双方都很满意。

第二盘“牛肉”是整合效益和留给创业者部分股份。水泥行业区域性强，在竞争中，如果不进行联合重组，所在区域的水泥企业许多都处于亏损。而联合重组后，可以通过管理整合与企业协同，提高资源配置效率和企业竞争力。留给创业者一定的股份能够让他们有机会分享整合后产生的财富。过去，民营企业股权100%是民企老总自己的，如果亏损可能“活不下去”，加入中国建材之后，民企老总虽然只占30%的股份，但有了利润，做到了利益共享，皆大欢喜。

第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。很多民营企业家，做水泥这么多年了，还是愿意留下来做职业经理人，继续从事自己所热爱的事业，实现个人价值。这盘“牛肉”最打动人。水泥是个短腿产品，需要当地的人脉关系，中国建材留用创业者，既能够稳定重组企业的管理团队，也保证了集团经理队伍的来源。

问：中国建材在水泥行业推动的重组对象多数是民营企业，这个重组过程中有没有出现央企和民企因文化差异产生的冲突?

答：整个重组过程，我强调文化认同，在利益上多一点少一点都可以讨论，但文化上不行，企业必须接受中国建材的文化，这是前提。如果企业没有整体文化，带着各自的文化进来肯定不行，因此，文化的整合至关重要。

我们重组的都是中小规模的企业，重组是一个大文化融合无数个小文化的过程，所以文化冲突在中国建材这场融合里不是主要矛盾，大家也非常认同中国建材的文化。文化融合是我们的一大特点，不然没有这么强的生命力。我们重组了这么多家企业，还没有不干了退股的，大家一直携手走到了今天。

应对变化

问：我们常说，“唯一不变的就是变化”，企业该怎么做才能应对被颠覆?

答：战略是主动的，被动就容易死掉。企业要应对被颠覆，就要把创新纳入企业的战略层次。中国建材有三大战略，其中创新驱动是首位。

随着技术的发展，过去我们认为的新技术、新产品的问题会迅速被解决。企业如果不创新，不研究新的方法、新的模式，就可能被颠覆。即使像中国建材这样的“巨无霸”，如果不用新技术、新模式，也会被颠覆。

企业有一些惰性、惯性，还有一些很熟悉的东西不愿意放弃，学习新东西要有一个过程。有时我常想，改革其实是被倒逼的，企业的变化也是被倒逼的，企业主动改变是很难的，只有到了崩溃的边缘，或者到了悬崖边上，才可能会“迷途知返”，这也是我给企业年青一代的忠告，不创新必然死亡。

大企业失败的原因，往往是他们总用过去成功的经验。过去我们有些成功的经验要记住，但环境变了，如果不创新，不学新东西，总用自己过去成功的经验，就会导致失败。我经常到一些企业去看一看，看到更多的东西，学到更多的东西，联想到更多的东西，而不是说把自己固化在这个企业里，固化在成功的经验里。看到外边的世界，才能发现问题，才能在观察和思考的过程中否定之否定，把一些认识螺旋式上升。这对于企业领导者是非常重要的。

问：如何在战略稳定和战略动态变化之间进行平衡？

答：创新无处不在，但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定，企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。胶卷产品使用的卤化银技术被数码技术彻底颠覆了，但也用了上百年。今天的电动汽车也会颠覆传统的燃油汽车，但今天电动汽车在全球占比还不到5%，还有大量技术人员服务于燃油汽车的节能、减排、舒适度、智能化等，也不是说完全不做了。这说明颠覆必须得到重视，但持续性改进和颠覆性创新之间也是辩证的关系。

在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好持续性创新和颠覆性创新的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系，企业领导者永远是在这两难之间进行平衡和选择。

问：应对变化的另一个方法就是开拓新业务。如何判断企业进入的时机?

答：做企业不赚钱就会死掉。企业常常思考，如果选择了一项新业务，应什么时候进入。其实看到这项新技术是一个方向，但要做起来就要前赴后继，不知道要经过多少时间。对一个企业来说，到底什么时候切入最好，这也是企业经常困惑的事情。如果企业早走十步，可能就成了“烈士”；但如果晚走了一步，也可能失去了机会。怎么才能做到恰当其时呢?

如果狭隘一点，站在企业的利益角度来看，我一般不会做第一个吃螃蟹的创新者，而是会考虑这项新技术有没有人做成功了，有没有人完成了一个循环，也就是说这项新技术有没有颠覆性的风险，这是我非常关注的。

中国建材是如何快速切入的?我的方法也挺简单，就是要找一个行业里做这个的领先者，这个企业可能是第二、第三，没有成功，但是这个行业里有人成功了，我迅速地重组它，给予它经营资金支持，这样就会快速切入。

德鲁克认为最好是当别人创新完成90%的时候你再切入。爱迪生做灯泡时，前面已经有好多人做了电灯泡了，但有很多问题没解决，爱迪生解决了后面的，也就是说前面可能有人做了90%的工作，爱迪生做了后面的10%，即使是后面的10%，他都做了6000次实验。

做企业是个漫长的过程，不能着急，也不能冲动。有时我们会看到一些东西在发展，该进入时进入，不要失去机会。但我们也不能在成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力投入到里面。这就是经营之道。从大创新、人类进步角度来讲，这可能有点狭隘。但是从企业自身有限的财力和稳健发展来讲，这可能是个最好的选择。

问：企业在每一个战略阶段都面临新的挑战，“打铁还需自身硬”，企业应该如何夯实基础以应对挑战?

答：成功企业总是把格局和能力建设考虑在先。我认为企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。

企业的格局要大，格局就是站得高，看到全局性。“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的也是这个道理。能力讲的是特殊能力，而不是一般性经营能力。其实做企业的人，都要有一些特殊的东西，这些特殊的东西也是构成企业家品质的一部分。

企业格局主要反映在四个方面：一是企业领导的认知格局；二是企业的战略格局；三是企业的工作格局；四是处理复杂问题的格局。做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。企业的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。我总结为四种能力，应变力、抗压力、复原力、免疫力。

中国企业的战略愿景是走向世界，要成为一流企业，就需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。